科迪的“后网红时代”：“小白奶”不好卖，区域经理集体“滚蛋”

近日，科迪乳业再次重启了对科迪速冻的收购。一年，两次。看得见的，是科迪乳业对自家兄弟的执着，看不见的或是藏在科迪乳业业绩背后深深地焦虑。 1、业绩焦虑
对外界而言，科迪乳业当下的首要大事儿，自然是将兄弟企业、河南科迪速冻食品有限公司（以下简称：科迪速冻）收入囊中了。与之同等重要的，还有一事——“肃清”团队。
食品君独家获悉，4月1日，科迪乳业对31个区域经理给予了劝退处分，劝退原因基本因为业绩极差、甚至无业绩。“这属于大面积的中层人员变动，说明科迪乳业2019年的业绩又‘告急’了。”一业内人士表示。
科迪乳业对员工们的一纸“劝退”，暴露了科迪乳业“跃然纸上”的业绩压力。当然，其压力还源于过去一年的财报。
将时间轴拉回到2月末，科迪乳业公布了2018年成绩：营业总收入12.85亿元，同比增长3.76%；净利润1.29亿元，同比增长2.05%。相较于2017年，营收同比增长53.92%、净利润同比增长41.56%的数据而言，2018年的报表，也有些不如意。
《2019中国乳业（奶制品）营销发展白皮书》显示，2018年乳制品行业销售总额约为3700亿，同比增长3%。也就是说，科迪乳业的增长有落后于行业增速的危险。
尤其是作为科迪乳业的大单品——透明枕（科迪原生牧场纯牛奶产品，采用透明包装，俗称“小白奶”）后劲不足，后继新品“浓缩暖酸奶”、“浓缩冰酸奶”、常温低温两款豆奶都采用了与透明枕类似的包装，但从2018年财报来看，新品并没有延续透明枕的网红效应。
“归根到底还是在产品上，没有本质的创新，没有技术壁垒，产品也不完善。”上述业内人士表示，“产品竞争力不足，渠道上也吃亏。科迪自身的渠道本就不完善，还被伊利和蒙牛‘压制’，如此一来，想盘活，只能收购科迪速冻，并用速冻讲一个好故事了。”
事实上，科迪乳业走得一直都是渠道下沉路线，重点发展四线城市及乡镇市场，业务区域主要在豫鲁苏皖。2015年，科迪乳业提交的招股书显示，公司销售辐射范围内的地区人口达3.27亿，其中，农村人口总数达到2.09亿，占全国农村人口的31%（第六次人口普查数据）。
即便是透明枕爆红，走的也不是传统的线下市场。据业内人士介绍，前述透明枕上市之初就与阿里的团队合作打造了天猫旗舰店，并授权了河南几十家个体电商销售科迪乳业的产品。该款产品在线上的火爆才带动了线下经销商的主动代理。
在线上和传统渠道之外，透明枕“爆发”的另一大助力是微商。2016年，透明枕上市的时候恰逢微商方兴未艾，成了一个新流量入口。不过，销量大涨之外也造成了透明枕的“网红”印象。
随着伊利、新希望等各大乳企纷纷推出类似包装来争夺市场份额，行业龙头们的渠道下沉策略也大大挤压了科迪乳业的生存空间。据不完全统计，除了一二线的商超等重要据点，伊利能直接控制60.8万家村级网点，不甘示弱的蒙牛、联手阿里零售通也覆盖了100万余家的零售小店。 2、二度出手
4月初，科迪乳业再次宣布将因筹划收购科迪速冻100%股权而停牌。
此次停牌公告，距离上次科迪乳业宣布终止收购科迪速冻仅过去了4个月16天。由此可见，科迪乳业收购科迪速冻的心情十分急迫。当然，此举在很多人眼里已不再新鲜。
“意料之中。”对重启收购，一位长期观察科迪乳业的业内人士表示。
对科迪乳业来说，收购科迪速冻主要的目的已在去年12月回复深交所问询函上写得清楚：科迪速冻可以作为新的增长点、整合上市公司资源、增强融资能力、共享渠道资源、打造协同效应。总的来说，主要是资产上的利好，排在较末的才是对主营业务的帮助。
而这种功利性也体现在第一次收购计划中。
去年5月28日，科迪乳业披露了与之相关的收购计划。方案中，科迪速冻未经审计的母公司账面净资产3.35亿元，按照收购价格15亿元，收购预估增值率为347.84%。
由于买卖双方存在明显的关联性，高溢价引发了业内对此次交易或存在利益输送的怀疑。而这就不得不提到买卖双方的股权构成。
科迪乳业和科迪速冻同属于科迪集团的控股子公司，张清海、许秀云夫妇是科迪集团的实际控股人，持有集团99.83%的股权；张清海是科迪乳业和科迪集团的董事长，科迪速冻的董事长张少华是张清海、许秀云夫妇的女儿。同时，科迪速冻的29名自然人股东中有7人和张清海、许秀云夫妇存在亲戚关系，5人为科迪集团高层。简而言之，这是一个家族企业。
对利益输送的质疑也引发了深交所的问询，否认之后迫于压力，科迪乳业将预估价下调到14.59亿，并做出未来四年扣非利润过亿的承诺。但仍然没能阻挡复牌后连续10个交易日的股价跳水。
筹谋半年后，也就是2018年11月24日，科迪乳业突然宣布，由于资本市场环境发生重大变化，决定终止此次收购。随后给出1个月后将再次启动收购科迪速冻的信号。
“大股东私心太重所以导致了交易流产。”一投资者如此评价此次交易。今年，因收购再次停牌后，在深交所的“互动易”平台，投资者纷纷“叮嘱”：“请大股东和各中介谨慎决策并购方案，不要两年两次出现同样的问题。”甚至有投资者直接建议董事长张清海“眼光放长远些”。
就目前而言，二次收购的方案尚未公布，成功与否，食品君也无从判断。 3、江湖救急
科迪乳业为何对科迪速冻念念不忘？
事实上，科迪集团旗下共有个14个控股子公司，科迪乳业是唯一个上市公司，剩余子公司中实力较强的就属科迪速冻、科迪面业了。
食品君翻阅科迪乳业公告发现，在一众与科迪乳业有业务关联的企业中，科迪速冻的净利润要远远高于其他子公司。不难发现的是，就净利率而言，科迪速冻还要高于科迪乳业。显然，对科迪乳业来说，科迪速冻确实是一个优质资产。
与科迪乳业有日常关联交易的企业财务数据表
鉴于前述科迪乳业的业绩压力，一定程度上也能解释为何科迪乳业急于“吸收”科迪速冻然后将其作为盈利增长点。但对科迪乳业来说，靠资本运作来获得资产增值只是一个“速成法”，与科迪乳业的主营业务并无太大帮助。
更深层次的原因是，对科迪乳业来说，收购科迪速冻后并不能缓解渠道上的困境。
速冻是科迪集团起步较早的一个业务板块，并于1995年率先在中央电视台上投放了汤圆广告，这一时间甚至比三全、思念登陆央视的时间要早。并且，科迪将汤圆民歌《卖汤圆》改编，以至于“卖汤圆，卖汤圆，科迪的汤圆是圆又圆”一度为科迪汤圆扩大不少品牌知名度。
当全国掀起“万村千乡”（彼时的2005年，国家以补助或贴息的方式，引导城市连锁店和超市等流通企业向农村延伸发展“农家店”）工程时，科迪集团的老板张清海第一个响应号召，采用农村包围城市的策略，立足乡镇。这也给了三全、思念等品牌机会，他们抓住了新兴的超市渠道，迅速发展起来。而错失了商超渠道的科迪速冻发展到现在，仍然是一个区域性企业。
其次，科迪速冻也不能构成科迪乳业产品线上的互补。无论是乳业还是速冻食品，夏季都是淡季，冬季才是旺季，淡旺季并没有穿插开。唯一的优势是低温奶和速冻产品的冷链运输、经销商在渠道上能够产生一定的协同效应，减少了部分成本。
不过，科迪速冻真的是一个好标的吗？
3月，科迪速冻的一位销售在“地方领导留言板”上状告科迪速冻拖欠了其从2018年5月-2019年2月的员工工资和差旅费。“地方领导”将科迪速冻拖欠工资的原因归结为“因扩大生产、固定资产投资及市场影响，导致经济效益下滑”。也就是说，科迪速冻的经济效益和资金周转或许出现了一些问题。那么，被视为“盈利增长点”的科迪速冻究竟能为科迪乳业带来多少业绩也就未可知了。
实际上，科迪集团旗下还有方便面、罐头、便利店等诸多业务，按照科迪乳业的路径，他可能像古希腊里的西西弗斯一样，一遍一遍地将自家的优质资产装进上市公司的“躯壳”中。
可是，食品君觉得，所谓江湖救急，真的也只是“救急”而已，修好内功才是科迪乳业实现长远发展的“唯一”路径。